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ATELIER 13



L'administration des entreprises et le français au Québec

Conférenciers : Pierre LEBAULT, directeur des programmes de francisation, Office de la langue française
Pierre GRATTON, directeur des relations pour les consommateurs, Eaton
Raymond FRENETTE, président, Boulanger, Frenette et Associés
André-A. PILON, directeur des relations publiques et des services linguistiques, Steinberg Inc.

Animateur :

Richard MALO, directeur, Service de linguistique, Cie Générale Électrique du Canada Ltée


La francisation de l'entreprise occupe une place prépondérante dans la politique linguistique du Québec. Où en est-on, huit ans après la première législation en ce domaine? Administre-t-on les entreprises en français en 1982? À quelles difficultés font face les entreprises? Déplore-t-on certains excès bureaucratiques dans l'application de la loi? L'entreprise a-t-elle des doléances à l'égard du système d'éducation et en particulier à l'égard de l'apprentissage du français langue maternelle?







Il était une fois la francisation ...
des entreprises?

Pierre LeBAULT



Rétrospective

Il était une fois, un « pays », où les entreprises autochtones fonctionnaient surtout en français en province et en deux langues dans la métropole, où les entreprises d'envergure nationale fonctionnaient en anglais ou en deux langues en province et en anglais dans la métropole, où les entreprises multinationales fonctionnaient en anglais en province et en anglais dans la métropole (par langue de fonctionnement, j'entends la langue de la direction : cadres supérieurs et intermédiaires).

Vous l'avez deviné, c'était, grosso modo, la situation qui prévalait au Québec il y a une trentaine d'années! Donc, une caractéristique importante de la gestion des entreprises au Québec et un aspect de la conjoncture industrielle que je qualifierais de névralgique.

Ce phénomène tire son origine de ce que j'appellerais l'histoire industrielle et commerciale du Québec où se côtoieront pendant deux siècles d'une part les Canadiens français de vieille souche, qui passeront du milieu rural au milieu urbain et qui, de fil en aiguille, s'achemineront vers le commerce et l'industrie et, d'autre part, les Canadiens anglais, descendants des marchands anglais et écossais de Montréal, issus de la longue et constante immigration britannique qui s'échelonnera de 1763 à 1900 alors que l'on verra de nombreuses familles fortunées s'établir et investir leurs capitaux au Québec et notamment aux environs de Montréal.

À ces deux phénomènes locaux viendra s'ajouter, au fil des ans, mais beaucoup plus tard, un troisième phénomène, c'est-à-dire la venue et l'implantation d'entreprises d'envergure nationale en provenance surtout de l'Ontario, et de multinationales, surtout américaines, qui firent leur credo de fonctionner en anglais dans leurs filiales québécoises en présumant, on l'aura deviné, que le Québec est une province ou un état (lire state) comme les autres!

Le corollaire à ce postulat se concrétisera par l'adoption généralisée d'une politique corporative très répandue dans les deux groupes mentionnés (les nationales et les multinationales), et consistera à nommer un anglophone, c'est-à-dire un Américain ou un Canadien anglais, en tête de la filiale québécoise!

Or, il est bien connu que la langue d'une entreprise c'est la langue de la direction.

Nous assisterons donc à un phénomène incontestable et généralisé qui façonnera le paysage industriel du Québec d'une manière marquante jusqu'aux environs des années cinquante, où nous retrouverons les caractéristiques que je mentionnais au début de cet exposé.

Ce bref tableau que je viens de vous brosser décrit un historique des mœurs organisationnelles et administratives, des mentalités et des perceptions de la réalité québécoise lesquelles, conjuguées et exercées pendant des décennies, amèneront la nécessité des diverses lois linguistiques qui furent successivement adoptées au Québec : la Loi 63, la Loi 22 et finalement la présente Charte de la langue française.

Bilan actuel de la francisation des entreprises

Il a coulé beaucoup d'eau sous les ponts depuis les années cinquante, et les mentalités ont considérablement évolué. En effet, les entreprises d'envergure nationale, ainsi que les entreprises anglophones de Montréal commencèrent à franciser leurs activités avant même l'entrée en vigueur de la Loi 22 et de la Charte de la langue française. Donc, tendance quand même positive qui se cristallisera par une approche structurée, dictée par la Charte et son premier règlement sur la francisation des entreprises, sanctionné le 26 août 1977.

Conséquemment, la Charte, dans le cadre de son grand dessein de francisation tous azimuts du Québec, privilégiait comme stratégie première de franciser les grandes entreprises dans l'espoir que cette mesure aurait un effet d'entraînement sur les petites et les moyennes. Ainsi, dès le début de 1978, la Charte faisait de la francisation des entreprises son fer de lance de la francisation du Québec.

Nous voici donc maintenant à la mi-novembre 1982, soit quatre ans et demi après la mise en application de cette stratégie. La phase I de l'opération de certification, au cours de laquelle l'Office doit déterminer si un programme est nécessaire, doit prendre fin le 31 décembre 1983.

Voyons maintenant où en est rendue la certification, dans sa phase I, au 31 octobre 1982.

Grandes et très grandes entreprises

  1. Dans les l 589 entreprises employant plus de 100 personnes :

    1. 232 sièges sociaux ont demandé des ententes particulières, 227 ont été reconnus admissibles et 163 projets d'ententes particulières ont été approuvés par le conseil d'administration de l'Office.

    2. 56 entreprises exerçant des activités de recherche et de développement ont demandé des ententes particulière, 53 d'entre elles ont été reconnues admissibles et 34 projets d'ententes particulières ont été approuvés.

    3. 981 entreprises (62 %) ont vu leur programme de francisation approuvé.

    4. 349 entreprises (22 %) ont déjà leur certificat de francisation (sceau bleu) sans qu'il fût nécessaire d'appliquer un programme.

Petites et moyennes entreprises

  1. Chez les 2 107 entreprises employant de 50 à 99 personnes (les PME), la situation est la suivante :

    1. Aucune demande d'entente particulière pour les activités de sièges sociaux ou de recherche et de développement.

    2. 971 entreprises (46 %) ont vu leur programme de francisation approuvé.

    3. 534 entreprises (25 %) ont déjà leur certificat permanent de francisation (sceau d'or) sans qu'il fût nécessaire d'appliquer un programme.

Entreprises toutes tailles de 50 employés et plus

  1. En regroupant les pourcentages d'avancement des diverses catégories, soit de A à N, pour les 3 696 entreprises du Québec employant de 50 à 23 000 personnes, nous obtenons les chiffres inédits suivants :

    1. 1 952 entreprises (53 %) ont vu leur programme de francisation approuvé.

    2. 883 entreprises (24 %) ont obtenu un certificat permanent de francisation sans programme.

La phase I de certification s`étend sur une période de six ans, soit du printemps 1978 au 31 décembre 1983. Quatre ans et demi après son entrée en vigueur, 77 % des objectifs ont donc été atteints (en 75 % du temps fixé) (Tableau 1).

Nous opinons qu'il sera possible de rencontrer les objectifs et de respecter les échéanciers prévus par les règlements, à l'exception évidemment, nous l'espérons, d'un nombre négligeable d'entreprises, lesquelles pour diverses raisons, ne pourront ou ne voudront pas se conformer.

Revenons à la question des sièges sociaux. De nombreuses discussions ont porté sur le sujet, et certaines études se sont révélées contradictoires. Cependant, je puis vous assurer que chaque demande reçue par l'Office a été soigneusement examinée par le comité des sièges sociaux, de la Direction des programmes de francisation.

Étant donné que les entreprises dont le siège social est au Québec et qui emploient moins de 50 personnes ne sont pas assujetties aux programmes de francisation, et étant donné également que les entreprises de 50 employés et plus ne sont pas obligées de demander une entente particulière, il en ressort que le chiffre de 227 sièges sociaux, que nous avons présentement sous gestion au Service des programmes de francisation de la grande entreprise, est un chiffre très conservateur. Il y a donc un minimum de 227 entreprises employant 100 personnes ou plus dont le siège social est situé au Québec.

Quant aux activités de recherche et de développement, il est significatif et révélateur de constater que seuls 25 des 73 membres que compte l'ADRIQ (Association des directeurs de recherche industrielle du Québec) — membres recrutés auprès des milieux industriels — ont cru nécessaire de demander et de négocier une entente particulière pour la R-D.

Perspective sur la francisation des entreprises

  1. Certification phase II

    La francisation se poursuivra par une phase II de certification au cours de laquelle les entreprises concernées réaliseront leur programme respectif. Cette période s'étalera de 1983 à 1987, bien qu'elle soit déjà commencée (voir tableau II).

  2. Considérations diverses

    On a déjà dit que la francisation des entreprises est irréversible. Est bien malin qui pourrait le garantir de façon formelle et irréfutable, mais je crois que l'on peut avancer qu'elle devrait être plutôt irrévocable (dans le sens qu'on ne devrait pas revenir sur la décision comme telle) et irrésistible (dans le sens que le grand élan étant donné, elle devrait se faire par la force même de son momentum) et finalement, inévitable, tant et aussi longtemps que la population du Québec se composera d'une masse critique de 82 % de personnes de langue maternelle française.

Le succès ou la réussite de la francisation des entreprises est tributaire de nombreux facteurs;

d'une part, les facteurs internes de l'entreprise

  • manifestation d'une volonté ferme de la haute direction;
  • qualité de l'animation;
  • qualité de la gestion du changement;
  • présence d'une masse critique de cadres et d'employés francophones;
  • disponibilité de la formation technique en français : sur le tas, audiovisuelle ou magistrale;
  • disponibilité et utilisation d'une documentation technologique, technique et terminologique en français.

d'autre part, les facteurs externes à l'entreprise :

  • nombre suffisant de diplômés d'universités et de cégeps dans les disciplines requises : génie, administration des affaires, sciences pures et informatique;
  • exigences de la clientèle;
  • disponibilité de biens et services en français;
  • apport des immigrants de langue française.

La liste de ces facteurs n'est évidemment pas complète, mais contient, à mon avis, les plus importants.

En ce qui a trait à la disponibilité des diplômés francophones, il est intéressant de noter que, suite aux données recueillies par la Commission Gendron et les consultants MÉTREQ, on constate qu'entre 1961 et 1975, 85 010 diplômés sont sortis des universités québécoises dont 54 066 francophones, soit 63,6 %, dans les disciplines les plus reliées à l'industrie et au commerce, notamment le génie, l'administration des affaires, les sciences pures et l'informatique.

De plus, il est extrêmement révélateur de constater que 89,3 % des diplômés en informatique sont francophones.

Conséquemment, 54 066 diplômés francophones sont aujourd'hui âgés, en moyenne, de 31 ans à 45  ans et devraient constituer le réservoir normal des spécialistes et des cadres intermédiaires et supérieurs, des entreprises œuvrant au Québec. Donc, des diplômés universitaires qui, en 1982, sont des cadres d'expérience.

De plus, il est à prévoir que les méthodes de gestion des entreprises subiront des changements draconiens, pour ne pas dire dramatiques, au cours des dix prochaines années, et la francisation intégrale des entreprises ne se fera qu'à la condition sine qua non de bien maîtriser les techniques de pointe qui envahissent de plus en plus le bureau et l'usine, c'est-à-dire la micro-informatique, la bureautique, la télématique et la robotique.

 
Tableau I
Pourcentage de réalisation de la certification phase I au 31 octobre 1982


 
Tableau II
Direction des programmes de francisation






Business talks English?

Pierre GRATTON



Au départ, et surtout pour ne pas l'oublier à la fin, je tiens à remercier ceux qui ont eu l'amabilité de m'inviter à vous adresser ces quelques mots aujourd'hui. L'entreprise privée n'a pas toujours la chance de s'exprimer aussi librement et facilement en face d'un auditoire aussi réceptif et soucieux de l'écouter vraiment.

Mes propos n'ont rien de la partisanerie politique et ne se posent pas en défenseur d'un intérêt particulier. Ils ne sont que le constat de l'expérience quotidienne et de faits concrets.

***

1. Que sont les grandes entreprises de détail?

  1. Ce sont des commerces dont la portée s'étend au-delà d'une centaine de pays. En effet, même si la concentration des achats se fait au Canada d'abord et au Québec en particulier, vous retrouverez sur les tablettes et comptoirs au-delà de six cent mille (600 000) produits différents. Ces produits sont en rotation constante tous les jours. Vous n'avez qu'à vous examiner présentement et compter tout ce que vous portez. Robes, complets, mouchoirs, foulards, fards, parfums, bas, souliers, sous-vêtements, bijoux, montres, etc. Faites le tour de votre maison maintenant. Déjà vous venez de découvrir une facette du commerce de détail.

  2. Et pourquoi tous ces produits? Pour satisfaire le consommateur évidemment. Ce qui nous amène à l'étendue du marché à couvrir. Au Québec, on dit que nous sommes six millions. Imaginez-les défilant devant vous, venant de partout, les grands, les petits, de tous âges, de toutes races, posant des questions, discutant, touchant à tout, tantôt souriants, tantôt courroucés, attendant le miracle d'avoir tous ensemble la livraison tôt le samedi matin entre 9 et 10 heures. Et pourtant, nous trouvons le tour d'accommoder cette horde qui représente bien des fois six millions de personnes à l'année longue.

  3. Comment organiser tout ce brouhaha? Dans la grande entreprise du commerce de détail, on appelle cela les opérations. Remarquez que, par les temps qui courent, c'est un peu comme en médecine, on coupe nous aussi !!! Je reviendrai aux opérations plus tard.

2. Qui en sont les administrateurs?

L'histoire nous révèle qu'il s'agit généralement d'une dynastie d'anglophones pour qui le commerce n'a plus de secrets. Chez le francophone, on retrouve beaucoup plus de (passez-moi l'expression) self-made men, et ceci ne se veut pas péjoratif.

Pourquoi? Il est facile de l'imaginer à partir de ce qui précède et de ce qui suit.

  1. Les capitaux nécessaires pour opérer des entreprises de cette envergure.
  2. La formation acquise par les dynasties dans le commerce chez les anglophones. Chez les francophones, la formation orientait beaucoup plus vers la religion et la chose que vers les affaires. Nos belles familles en témoignent d'ailleurs. Ceux qui réussissaient en affaires étaient bien souvent à contrecourant.

Les choses ont-elles changé? Et le français dans tout cela, me direz-vous? Nous y voilà.

L'entreprise d'envergure aujourd'hui est encore sous l'égide anglophone. Nos francophones peuvent s'enorgueillir de très belles réussites, surtout dans le domaine de l'alimentation, mais pour ce qui est des grands magasins, la suprématie anglophone est évidente. Toutefois, nous devons reconnaître que les lois régissant la langue du travail, plus précisément la Loi 101, ont fait accélérer l'obtention de postes de direction à tous les échelons chez nos compatriotes. Administrent-ils en français maintenant? Il ne faut pas nous leurrer. L'adage qui dit que Business talks English est un fait, pas seulement pour nous, mais pour tous les pays du monde. La diplomatie a bien ses lettres de noblesse en français, mais en affaires, la diplomatie talks English itou.

A-t-on fait des progrès? Je dirais que oui, et d'énormes en plus. Je m'explique. Il ne faut pas oublier que nos gens d'affaires, nos administrateurs d'aujourd'hui, classons-les, si vous voulez, dans les 35 à 55 ans en moyenne, ont reçu pour la plupart une éducation classique au départ et, pour certains, universitaire. En début de carrière, ils connaissaient assez bien leur langue, mais, et c'est là le « hic », tout leur apprentissage dans le commerce a dû se faire avec une terminologie anglaise. Le manque de pratique, l'absence de terminologie et le fait d'avoir été forcés d'apprendre et d'utiliser l'anglais pour pouvoir percer et gravir les échelons supérieurs, ont créé chez eux cette espèce de snobisme par rapport à l'utilisation et à la maîtrise de la langue de Shakespeare. Ils ont enfin réussi. Et tout à coup, vous demandez à ces mêmes personnes de tout faire en français. C'est la catastrophe. Généralement habiles à la conversation, ils deviennent alors timides et se sentent mal à l'aise lorsqu'ils doivent rédiger une note de service ou faire un discours devant les employés. Cette honte ridicule les fait se retrancher derrière un paravent de fausses raisons. La situation a changé depuis et je crois que les recherches terminologiques et les pressions exercées par les employés eux-mêmes ont fait prendre conscience à nos dirigeants que quelques fautes n'étaient pas si graves que cela et que les relations avec les subalternes et les employés s'en trouvaient de beaucoup améliorées.

Je me permets d'ajouter quelques mots aussi sur la situation qui existe au sein du personnel en général. Avec un niveau d'instruction généralement inférieur, l'employé se présentait au travail avec peu ou pas d'anglais. Évidemment, on lui demandait, quand on ne le forçait pas, d'apprendre l'anglais pour pouvoir progresser et comprendre son travail. La formation, la terminologie, je devrais dire plutôt les expressions courantes et les termes du métier, lui étaient données en anglais. L'employé est content et souvent heureux, j'ajouterais même fier de posséder l'autre langue; il est bilingue. Il n'attend pas, il fonce. D'une part, le Québécois, de par ses racines, a généralement de la facilité pour les langues, il est considéré naturellement bilingue.

D'autre part, son tempérament latin lui confère cette impatience qui fait qu'il ne peut tolérer longtemps l'anglophone qui s'adresse à lui dans sa langue en hésitant et en cherchant ses mots. C'est pourquoi il converse en français avec ses confrères francophones, mais dès qu'il se présente un anglophone et qu'il s'agit d'accélérer une conversation, il exécute le passage d'une langue à l'autre et dans ce cas l'anglais prédomine automatiquement. Imaginez la même personne, le même employé après 10, 15 ou 25 ans de ce régime, à qui vous venez annoncer qu'à partir d'aujourd'hui, il devra utiliser le français dans l'exercice de son travail quotidien. Il est perdu, déboussolé comme disent les jeunes. Il a l'impression, lui aussi, qu'on le prive de toute sa culture, lui qui a mis tant d'années à maîtriser les expressions, le vocabulaire qu'il utilise dans son travail. L'habitude et la routine sont tellement ancrées dans son cerveau qu'il en perd la mémoire. Il aura beau discuter en français avec un client ou une cliente, quand viendra le temps d'écrire la facture, il aura tout oublié et inscrira toute la description de la marchandise en anglais.

Si vous avez le malheur de lui en faire mention, il sera d'abord surpris, puis confus et enfin se défendra toujours en arguant l'habitude; il sera même réticent à s'excuser puisque pour lui, écrire la facture en anglais c'est naturel et que de surcroît, s'il devait le faire en français, il ne trouverait pas ses mots.

Ce que je vous dis là, vous l'avez peut-être vous-même expérimenté. Imaginez seulement la tâche du responsable de la francisation dans un grand magasin de détail à l'avènement de la Loi 101. Je ne sais pas si nous suivrons les traces de Marguerite Bourgeoys ou du frère André, mais je vous jure que cela aide à comprendre les saints martyrs canadiens. Chose certaine, on ne convertit pas des milliers d'individus du jour au lendemain, surtout pas à coup de menaces et de directives. Au départ, il faut se rappeler que vous avez affaire à deux groupes distincts, mais tout aussi réfractaires à convaincre. Les anglophones minoritaires, mais plus disciplinés, maugréent intérieurement, mais font des efforts tandis que les francophones dans bien des cas maugréent ouvertement, s'opposent et collaborent peu ou pas. Avec de la souplesse, de la diplomatie et surtout beaucoup de dialogues simples, mais concrets, les choses changent, les gens comprennent et la francisation s'améliore de ce côté. Il nous reste donc à nous attaquer au troisième point : les opérations.

3. Les opérations

Si l'on fait exception du secteur de la vente comme tel, c'est-à-dire toutes les relations avec la clientèle ou le personnel, lesquelles se corrigent assez facilement avec toute la compréhension et l'humanisme qu'il faut, il n'en est pas de même pour l'ensemble des opérations. Il faut vraiment ici nous rappeler que le but premier du commerçant est de faire des affaires, de bonnes affaires, profitables pour lui, pour la société qui l'entoure et pour le bien commun en général. Il se doit d'agir en bon citoyen, respectueux des lois et de l'environnement dans lequel il évolue.

Il n'est pas là cependant pour faire du français. Son commerce n'est pas une école de langues, un carrefour de terminologie, une salle de traduction ou de rédaction.

Son premier devoir est de satisfaire aux exigences de sa clientèle avec le plus d'efficacité possible et le maximum de célérité en tenant compte de tous les impondérables. Et cela n'est pas une mince tâche quand vous manipulez 600 000 articles différents tous les jours.

Tous les matins, à l'ouverture des magasins, tout est propre, les tablettes sont remplies et rangées, les miroirs brillent, l'étalage est en place pour les soldes prévus par la publicité, enfin tout est prêt pour accueillir la clientèle. Vous trouverez même quelquefois des commis souriants.

Permettez-moi de vous décrire le « genre de St-Esprit » qu'il faut pour harmoniser le tout.

Je vous ai dit au début que notre commerce fait affaire avec une centaine de pays et que nous manipulons au-delà d'un demi-million d'articles. Nous faisons donc affaire avec des fournisseurs de toutes sortes qui eux ont souvent recours à des distributeurs. Je ne peux pas parler au nom de mes confrères, mais je peux cependant préciser qu'à la maison Eaton nous avons au-delà de dix-sept mille (17 000) fournisseurs. Imaginez seulement le travail de vérification et de contrôle qu'il faut mettre en branle pour respecter l'article 51 de la loi relatif à l'étiquetage et l'emballage. Ajoutez à ce petit exercice de départ, le dédouanage au besoin, le contrôle de la qualité, la vérification des commandes, les inventaires, l'entreposage, la classification, l'étiquetage des prix, et j'en passe. Ce n'est qu'une première étape, à l'arrivée de la marchandise. Il y a ensuite la livraison aux divers magasins. Cela nécessite un autre système d'approvisionnement impliquant la sécurité et le bon acheminement vers les rayons. Troisième étape : monsieur Tout-le-Monde fait ses emplettes. Il emporte ou fait livrer. Nouveau système, nouveaux critères d'efficacité. Je vous ai parlé au début du miracle de la livraison pour tous, le samedi matin entre 9 heures et 10 heures. Car là aussi, avec une flotte de quelque 200 camions, à l'époque où le couple travaille, tous les clients exigent, le mot n'est pas trop fort, une livraison tôt le samedi. Nous les comprenons, mais Dieu sait qu'ils nous demandent l'impossible.

Un service d'achat approvisionne tous ces systèmes. Ce service a, à son tour, son propre système qui utilise un bijou très dispendieux, mais fort efficace : l'ordinateur. L'ordinateur aussi a ses limites par rapport aux espaces, aux codes, etc. Imaginez maintenant qu'après avoir programmé votre ordinateur qui, ne l'oubliez pas, fonctionne à l'échelle nationale, tenant compte des fuseaux horaires, de l'inventaire, du volume des ventes, du pays d'origine, du nom de l'acheteur, de la destination, etc. imaginez, dis-je, que vous lui demandez de vous dire tout ça en français. Pourquoi? Parce qu'une centaine d'employés sur six ou sept mille devront lire ces données. Nolisez 50 % de votre ordinateur pour le rendre bilingue. Voilà ce que nous demande la Loi 101. Il se fait, à l'échelle mondiale, des travaux de codification de la marchandise pour lui rendre un caractère international déchiffrable. Mais cela prendra encore des années. En attendant, nous ne pouvons pas nous permettre de négliger l'efficacité du commerce au détriment d'une langue dont la complexité se prête souvent mal au langage des affaires. La France elle-même en vertu des ententes avec le Marché commun et dans ses rapports avec l'Amérique se doit d'ajuster son tir en ce sens.

Prenez les communications internes, les manuels, les formulaires. Chez Eaton, nous utilisons pas moins de 4 000 formulaires différents tous les jours dans les divers stades des opérations. La majorité d'entre eux sont bilingues. On dénombre tout près de 500 manuels d'opération. Les plus importants, utilisés par la majorité des employés, sont traduits; mais pensez-vous que l'on peut se permettre les frais de traduction de manuels consultés à l'occasion seulement, et ce, généralement par des cadres intermédiaires ou supérieurs? Il n'est qu'à faire le tour des cégeps et des universités pour constater la rareté des ouvrages français dans les bibliothèques scientifiques. L'influence américaine est omniprésente dans ce secteur à travers le monde. Nous n'y échappons pas. La formation de nos techniciens se fait en français, mais leurs livres de référence et d'apprentissage sont en anglais la plupart du temps.

Le directeur de magasin qui a besoin de douze imperméables, trente paires de bas, dix douzaines de robes de différentes grandeurs et couleurs pour être en mesure de répondre aux demandes de sa clientèle le lendemain matin ne peut pas attendre le service de traduction pour acheminer sa commande. Le consommateur exige d'être servi bien et rapidement. Nous prenons un soin jaloux à le servir dans sa langue. Nous ne sommes pas parfaits, mais nous cherchons toujours à nous améliorer. Quand nous touchons à la régie interne avec la complexité de ses rouages, nous voulons bien laisser à nos employés le choix de la langue parlée; mais une chose est certaine : nous ne pouvons pas chambarder tous les mécanismes d'opérations établis et faire de la langue un critère de priorité et d'efficacité.

Qu'on me comprenne bien, nous ne sommes pas contre l'utilisation du français dans les affaires au Québec, j'essaie seulement de démontrer que la nature, l'envergure et la complexité du commerce de détail ne nous permettent pas de tout faire en français et encore moins en français seulement.

Malgré tout ce que je viens de dire, seule une facette des opérations a été effleurée. Que dire de la comptabilité, des contrats, des sous-contrats, des services connexes de l'entretien, des réparations, des constructions. Nous sommes toujours sur la ligne de feu, quoi que l'on fasse. Nos rapports quotidiens avec le public nous rendent vulnérables à tout point de vue, et font souvent de nous une cible idéale pour assouvir les désenchantements de la vie. Nos clients sont juges, nos employés sont juges, les gouvernements sont juges. C'est facile de juger sans connaître.

En terminant, j'ajouterai ceci. Les administrateurs des grands commerces de détail au Québec ont dû s'ajuster dans l'espace des cinq dernières années à plus d'une soixantaine de lois qui ont coûté des millions à leurs entreprises. Plusieurs étaient justifiées et justifiables. Ils s'y sont ajustés généralement de bonne grâce. Mais il serait peut-être temps qu'on les laisse souffler un peu. Ce n'est pas en légiférant à outrance qu'on permet à la libre entreprise de s'épanouir. Au contraire, les multiples contraintes trop souvent répétées éliminent les nouveaux investissements de capitaux et nuisent à la bonne marche des affaires.

Nous n'avons rien contre le droit fondamental qu'ont les individus d'utiliser leur langue dans leur travail de tous les jours, mais encore faut-il que l'on fasse une différence entre l'utilisation d'un droit et l'abus de ce même droit.

L'abus, dans toute chose, n'a jamais redressé l'être humain et ne lui a jamais permis de s'épanouir librement. Nous souhaitons ardemment que « la relève » se fasse un devoir de bien apprendre sa langue pour bien l'utiliser en tout temps. Mais nous souhaitons aussi qu'elle sache faire l'effort de s'adapter à un monde des affaires qui n'est pas hostile aux changements, mais pour qui la rentabilité est la première source de succès.

La vraie francisation de l'entreprise se fait par la francophonisation. C'est se leurrer que de vouloir éliminer l'anglais du commerce. C'est se leurrer que de penser qu'une batterie de fonctionnaires, si bien pensants et renseignés soient-ils, puissent imposer leur rythme et leur vision de la francisation dans l'entreprise. Hydro-Québec et Sidbec ne sont pas des exemples parce que les comparaisons sont boiteuses. On ne peut pas réinventer la France au Québec, pas plus que l'Angleterre dans le reste du Canada.

Louis-Paul Béguin dans une de ses chroniques Le mot du jour intitulait un de ses articles « Victoire et défaite ». Voici ce qu'il y dit :

« [...] la langue française vient de remporter une victoire. L'immeuble du Palais de Justice de Montréal vient d'être inauguré. Quelle victoire? Pardi, c'est qu'il avait d'abord été convenu de l'appeler « Place de la Justice ». Or, en urbanisme, une place n'est qu'un espace découvert, généralement entouré de constructions. Ce n'est ni un immeuble ni un ensemble d'immeubles ».

Moi, je me permets de vous dire que j'espère que l'on fasse place à la justice pour ne pas tous se ramasser au Palais de Justice.







Le prix de la francisation est-il trop
élevé?

Raymond FRENETTE



Depuis plus de 20 ans, et particulièrement depuis la promulgation des lois sur la langue au Québec, j'ai eu le privilège de suivre de très près toutes les répercussions du phénomène linguistique québécois dans le milieu des affaires. D'autres ont également pu le faire comme moi, mais ce qui caractérise mes observations, c'est que j'ai pu les faire tant dans la grande entreprise que dans la P.M.E., et tant à titre de traducteur, de conseiller en francisation, de communicateur, que, depuis quelques années, à titre de propriétaire moi-même d'une petite entreprise du secteur tertiaire. On se demande où en sont les entreprises huit ans après. Je réponds qu'il y a eu incontestablement évolution dans le sens de la francisation et même, et surtout de la francophonisation, et ce, dans tous les secteurs de l'économie québécoise où j'ai eu l'occasion de travailler, les entreprises en général ont endossé la légitimité de la francisation au même titre que toute autre responsabilité sociale qui leur incombe. À quelques exceptions près, on constate une bonne volonté manifeste de satisfaire non seulement à la lettre, mais aussi à l'esprit de la loi. Toutefois, et c'est là le dilemme, l'entreprise tient son mandat d'existence de la société dans laquelle elle évolue et elle se doit d'évoluer avec cette société en s'y intégrant et en participant à son devenir. La sagesse politique exige donc que l'on s'assure que la société désire vraiment ce changement, à quelle vitesse et à quel prix. Autrement, on donne certainement des armes à ceux (anglophones comme francophones) qui prétendent que cette loi est une atteinte aux libertés fondamentales et qu'elle est inconstitutionnelle. Il faut donc mesurer la pression que le milieu des affaires et la société québécoise en général sont en mesure d'absorber et d'accepter pour faire ce changement qui, pour les plus optimistes, devrait se faire en 20 ans. Il resterait donc encore 14 ou 15 ans pour poursuivre et terminer la francisation du monde des affaires. À mon avis, il faut les prendre ces 15 ans et même un peu plus si cela est nécessaire. Les Québécois au travail veulent d'abord du travail, des responsabilités réelles, et ensuite du travail en français. Et qu'on ne me dise pas qu'il s'agit d'un réflexe de colonisé. Les mouvements de l'émigration de tous les pays du monde sont là pour attester que là où il n'y a pas de travail et de sécurité économique, les gens quittent leur pays malgré les attaches de toutes sortes qui les retiennent, y compris la langue. Que l'on me comprenne bien. Je ne dis certes pas qu'il faille abolir la Loi 101, ni même en changer les objectifs. Ce que veut et est en droit de négocier l'entreprise, ce sont les délais et les moyens pour atteindre les objectifs proposés par la Charte de la langue française.

Les gens qui, comme moi, ont constamment constitué un trait d'union, un pont entre la volonté de francisation exprimée par la loi et l'élan économique vital de l'entreprise, ont déploré depuis le début certains excès bureaucratiques qui entourent cette loi comme chaque loi à appliquer.

La francisation est un objectif très simple qu'il ne faut ni atténuer ni dévier en l'obstruant d'une masse de documents à remplir et d'analyses à produire. Quelques questions simples suffisent :

  1. Existe-t-il dans l'entreprise des documents qui sont rédigés en anglais seulement et, dans l'affirmative, pourquoi? (Car un oui n'est pas nécessairement mauvais quand il s'agit d'idées et de produits dont l'exportation est payante pour le Québec.)

  2. Y a-t-il dans l'entreprise des gens qui ne parlent pas le français et, si tel est le cas, pourquoi? (Encore là, un oui peut constituer un avantage pour le Québec dans certains cas.)

Oui, il faudra 20 ans pour franciser les entreprises, mais cela est possible à condition, précisément, que l'on accorde ce délai au monde des affaires, et particulièrement en informatique, en gestion financière, dans le domaine des achats et enfin, en technologie de pointe. Autrement, les sièges sociaux continueront à déménager ou les services mentionnés seront mutés en dehors du Québec, ce qui est aussi néfaste, puisque ces services sont vitaux pour l'économie du Québec.

Le reste appartient aux francophones eux-mêmes, c'est-à-dire, la décision de vivre vraiment en français dans leur milieu de travail, à quelque niveau que ce soit. À cette fin, il faut leur donner les outils nécessaires :

  1. une terminologie propre à leur discipline et à leur industrie;

  2. la compétence linguistique pour rédiger en français.

Mon exposé est déjà long et c'est pourquoi je ne m'arrêterai guère sur l'aspect terminologique, car je crois que cette activité est déjà en bonne voie et qu'il se fait actuellement plus de recherche terminologique ici (tant dans le secteur privé que public) que partout ailleurs au monde.

Permettez-moi cependant de me pencher sur le deuxième outil, vital à mon avis, pour l'objectif de la francisation : la compétence linguistique pour rédiger en français. Quoi de plus triste qu'un ingénieur francophone qui ne peut rédiger un devis en français, ou un avocat francophone qui se sent plus à l'aise en anglais? Dans ces conditions, tout effort de francisation est inutile et impossible sinon, qui l'assumera? Les anglophones qui ont nouvellement appris à parler et à rédiger en français? Allons donc! Ne demandons pas à l'entreprise de devancer la société, elle en fait intrinsèquement partie, elle en est l'image et le reflet et si on doit exiger d'elle un leadership, ce n'est pas en francisation, en terminologie ou en linguistique, c'est en économie, en gestion efficace, en invention de nouveaux produits, en découvertes de nouveaux marchés, en création de nouveaux emplois. Elle doit surtout s'assurer d'être rentable, sans quoi elle faillit lamentablement à sa tâche et à son premier devoir envers la société, elle n'existe plus.

Mais qu'en est-il de ceux qui prennent la relève? Autant les Québécois des dernières années dans beaucoup de cas se sont anglicisés et éprouvent de la difficulté à rédiger en français, autant ceux qui arrivent sur le marché du travail ne savent rédiger ni en français ni en anglais.

Que faire? On prendra bientôt la peine, dans les universités, de faire passer un test aux nouveaux étudiants qui s'inscriront afin de bien s'assurer qu'ils sont en mesure d'écrire. Écrire c'est, entre autres choses, penser et surtout organiser sa pensée et la communiquer. Aucune pensée n'est cohérente ni utile si elle ne peut être exprimée soit verbalement, soit par écrit. L'image ne suffit pas, même si on dit qu'elle vaut 1 000 mots. L'entreprise a déjà été habituée à embaucher des diplômés qui ont des connaissances théoriques et auxquels il faut donner une formation pratique. S'il faut maintenant demander à l'entreprise de leur apprendre à s'exprimer et à formuler une pensée cohérente, autant supprimer tous les systèmes scolaires et demander aux entreprises de prendre en charge toute l'éducation moyennant les mêmes subventions. Je doute que les entreprises, en supposant qu'elles acceptent, fassent moins bien que ce que l'on voit présentement. Je caricature, j'en suis conscient, mais j'exprime la lassitude du monde des affaires qui voit constamment le fardeau de ses responsabilités augmenter et sa marge de manœuvre et de liberté diminuer au profit d'une bureaucratie qui est loin de faire preuve d'efficacité, et ce, à un moment où la situation économique exige que ces mêmes entreprises accomplissent des prodiges pour éviter la faillite, la non-rentabilité et les inévitables mises à pied dont personne ne veut et que personne n'accepte. La francisation est bien amorcée, elle se fait et continuera à se faire, les objectifs sont acceptés, mais qu'on laisse aux entreprises une marge de manœuvre pour les moyens à utiliser et les délais à respecter. Le rôle essentiel de l'État dans le dossier, ce n'est pas tellement d'exercer une surveillance constante et une rigueur excessive dans l'application de la loi, c'est d'abord de s'assurer que le prix de la francisation n'est pas trop lourd à payer pour l'ensemble de la population québécoise, et surtout, que tous ces efforts de francisation aient une suite grâce à un système d'éducation permettant aux entreprises d'accueillir des diplômés sachant s'exprimer correctement en français tant verbalement que par écrit.







Présence de francophones dans les
structures de gestion chez Steinberg Inc.

André-A. PILON



Au moment de préparer ces quelques notes en vue de les présenter, lors du présent atelier, j'ai, pour ma part, lu et relu avec beaucoup d'attention les questions que nous posaient les G.O. (gentils organisateurs) de ce congrès; j'ai surtout retenu :

L'administration des entreprises :

Infiltration ou filtration du français dans les entreprises?

La francisation de l'entreprise occupe une place prépondérante dans la politique linguistique du Québec. Où en sommes-nous 8 ans après la première législation en ce domaine? Administre-t-on les entreprises en français en 1982? À quelles difficultés font face les entreprises? Quelles sont les doléances de l'entreprise à l'égard du système d'éducation?

Bon, voilà! Est-ce que je devais surtout centrer mes observations sur les aspects purement administratifs du problème et, par exemple, examiner le processus décisionnel et tout le mécanisme opérationnel qui s'en suit? Par contre, on m'interrogeait aussi sur des aspects particuliers de cette gestion : « Y a-t-il infiltration ou filtration du français dans les entreprises? » Cette dernière question soulève surtout des considérations fondées sur les attitudes fondamentales des dirigeants d'une entreprise et permet de poser des sous-questions qui étaient, selon moi, plus souvent à l'ordre du jour il y a quelque temps au Québec :

« Nous trouvons-nous devant un groupe hermétique qu'il nous faut sans tarder investir? » « Est-il vraiment possible d'investir ou d'infiltrer une entreprise en ne faisant usage que de considérations linguistiques? »

En revanche, plus près de nous, aujourd'hui, quelle entreprise oserait filtrer de façon non équivoque les candidatures qui lui sont soumises et discriminer les candidats francophones?

Oui, décidément, les choses avaient bien changé et devant cette grande évidence, puisque le français avait gagné ses lettres de noblesse et qu'en général dans toutes les grandes entreprises la situation avait évolué, il me fallait savoir combien? et depuis quand?

Tous les programmes de francisation adoptés par les entreprises locales visent l'augmentation, à tous les niveaux, du nombre de personnes ayant une bonne connaissance de la langue française (je vous renvoie à l'article 141 b de la Charte de la langue française). Quant à moi, je suis retourné à mes statistiques, à mes dossiers internes en tant que président des comités de francisation de l'entreprise.

Le résumé que je vous soumets, aujourd'hui, est extrait du dossier d'une réussite, soit la réussite d'intégration d'une entreprise à son milieu, à son environnement; mais il s'agit d'une compagnie qui a commencé à y voir bien avant la venue des lois dites linguistiques (Loi 63, Loi 22 et Loi 101).

Fondée en 1917, la compagnie Steinberg est particulièrement connue au Québec par ses grands supermarchés d'alimentation. De son siège social, situé depuis toujours à Montréal, la compagnie s'intéresse aussi à d'autres secteurs du commerce au détail; par exemple, une division des grands marchés de marchandises générales Miracle Mart gère 23 établissements commerciaux, la division Ivanhoe des services immobiliers de Steinberg s'occupe activement d'environ 40 centres commerciaux en plus d'être partenaire dans de nombreux autres. Une autre division procède à la transformation ou à la fabrication de produits alimentaires, particulièrement des produits de boulangerie. La division Multi restaurants compte pas moins de 200 restaurants et comptoirs dont la plupart se trouvent au Québec bien qu'un certain nombre de restaurants soient situés au Manitoba et en Alberta. D'autres activités du même genre que celles que je viens de décrire se retrouvent en Ontario (une division de supermarchés — 79), au Texas (des développements immobiliers), à Phoenix, en Arizona (20 supermarchés de taille géante).

De plus, il me faudrait, afin de compléter cette énumération, mentionner de nouveaux genres de marchés d'alimentation tels Jadis (au Québec), Basics et Valdi (en Ontario) et la Maisonnée, notre série de dépanneurs PLUS regroupant les propriétaires de nos franchises au Québec.

En conséquence de la complexité de cette mosaïque, nous nous retrouvons avec cinq comités de francisation pour présider aux activités reliées à la francisation de ces multiples groupes rassemblant environ 18 000 employés (au total, la compagnie compte environ 32 000 personnes, dont 6 000 se trouvaient aux États-Unis au moment de la cueillette de nos données d'analyse).

Les quelques chiffres que je vais vous livrer maintenant ne concernent que les employés travaillant pour nous en sol québécois.

 
Tableau 1
Nombre d'employés francophones — total des cadres et non-cadres


Était-ce suffisant de conclure qu'en accord avec les données du dernier recensement effectué en sol québécois et qui établissait à 80 % (et plus) le nombre de francophones au Québec nous avions en place une représentation proportionnelle à celle du milieu au sein de notre entreprise? Je dis immédiatement NON. Il me fallait savoir à quels niveaux de gestion ces francophones se retrouvaient. J'ai donc repris les compilations en tenant compte des divers niveaux hiérarchiques qui nous étaient proposés lors même des analyses linguistiques en 1978.

 
Tableau 2
Nombre d'employés francophones au niveau de l'exploitation (non-cadres) (Presque tous ces travailleurs sont représentés par un syndicat)


 
Tableau 3
Employés dans les bureaux (non-cadres)


N.B. :

Il s'agit d'un des points essentiels à surveiller avant de formuler les premières observations quant à la francisation d'une entreprise.

Un autre point clé : c'est le nombre de cadres et l'importance stratégique des postes qu'ils occupent. Les cadres et le personnel de bureau constituent en effet l'ossature des communications formelles et institutionnelles d'une entreprise.

Voici donc un 4e tableau :

 
Tableau 4
L'ensemble des cadres à tous les niveaux


 
Tableau 5
Cadres francophones à chacun des niveaux


Enfin, nous y arrivons. Dans quelle mesure le conseil d'administration compte-t-il sur l'apport de francophones?

Dans un contexte qui demeure particulier à Steinberg, et aussi à quelques autres entreprises du commerce au détail, comment se compare l'entreprise familiale à l'entreprise privée en général?

 
Tableau 6
Membres du conseil d'administration


Cette dernière observation faite au niveau des membres du conseil d'administration m'amène à fournir aussi les chiffres ayant trait aux cadres supérieurs de l'entreprise et qui connaissent, lisent et parlent suffisamment bien le français.

 
Tableau 7
Cadres ayant du français une connaissance de niveau 3 ou meilleur


Voilà donc un dossier de réussite établissant, sans l'ombre d'un doute, la présence bien intégrée des cadres et employés « francophones » au sein de notre compagnie.

En résumé :

En 1980, nous comptions tout près de 18 000 employés (17 879) au Québec. De ce nombre, il y avait 2 070 « allophones » dont seulement 794 étaient moins habiles à parler le français (niveaux 1 et 2) et 90 (dont 31 cadres) étaient des cas particuliers (âgés de 60 ans et plus, au service de l'entreprise depuis 25 ans au moins).

Parmi ces employés « allophones » en difficulté avec leur connaissance de la langue française nous avons dénombré 157 cadres dont 125 étaient à notre service avant 1977.

*En 1982, nous comptons 16 630 personnes dans nos secteurs d'activités au Québec (- 1 249). De ce nombre, 1 887 allophones (- 183) dont 642 (- 152) sont moins habiles à parler le français (niveaux 1 et 2) et 96 (22 cadres) sont des cas particuliers (+ 6). À nouveau, parmi ces employés en difficulté avec leur connaissance de la langue française nous avons compté 127 cadres dont 78 étaient à notre service avant 1977.

Toutes les conclusions que l'on pourrait tirer de ces chiffres devraient être formulées en tenant compte du cas particulier que représente en soi la compagnie Steinberg au Québec. En effet, si elle fut fondée, il y a 65 ans, à Montréal, et qu'elle soit demeurée au service de sa nombreuse clientèle distribuée par toute la province depuis lors, elle est encore sous la responsabilité, en tant que propriétaires, des membres de la famille fondatrice et de leurs descendants immédiats, bien que les actifs possédés par les actionnaires atteignent tout près de 300 000 000 $ et que le chiffre d'affaires atteindra vraisemblablement 3,3 milliards de dollars. Cette situation explique l'écart qui existe entre l'état actuel de « francophonisation » soit 90 % et plus à tous les niveaux — sauf chez les directeurs — 74 % et l'ultime résultat de 100 qui serait celui constaté dans une compagnie entièrement francisée parce qu'elle serait la propriété exclusive de francophones et serait gérée par des francophones, tout en n'étant en opération que sur le marché québécois.

 

* Remarque : Diminution chez les francophones : 7 %, chez les allophones : 9 % [retour au texte]




Toutefois, cette dernière constatation ne serait pas en accord avec la situation qui prévaut actuellement pour l'ensemble du commerce au détail dans le grand marché nord-américain à l'intérieur duquel se situe le Québec.

Par contre, la francisation de la compagnie a atteint un niveau tel que l'on ne peut maintenant qu'imaginer une évolution lente, mais normale dans la conjecture que nous avons fait valoir depuis 1978. Il y a eu progrès et le progrès s'est orienté dans le sens souhaité.

Chez nous la francisation a été une question de bon sens depuis longtemps et ceux qui se référeront aux films de l'ONF de 1960 savent qu'il s'agit d'une décision bien consciente du principal architecte de la compagnie, Monsieur Sam Steinberg. Bien sûr, il reste encore à attendre le changement de certaines attitudes, mais le contexte favorable est déjà en place.

Les activités de l'entreprise étant, comme bien d'autres entreprises du Québec, portées aussi vers l'extérieur du Québec, notre croissance nous invite à maintenir pour notre siège social un contexte bilingue que nous assure une entente particulière, négociée avec l'Office de la langue française, qui nous permet de faire affaire dans tous les coins du pays et de l'Amérique du Nord où nos activités sont concentrées.






 
Annexe I
NOMBRE D'EMPLOYÉS DONT LES CONNAISSANCES DU FRANÇAIS
SONT LIMITÉES AUX NIVEAUX I ET II
(par niveau hiérarchique)


 
Annexe II
NOMBRE D'EMPLOYÉS AU QUÉBEC (incluant Ottawa)
décembre 1980